Aufbau einer Lernkultur/Train-the-Trainer Konzept im Produktionsbereich einesmittelständischen Unternehmens
Die Herausforderung:
Die Einführung von Kaizen-Ansätzen, Implementierung von Betriebsdatenerfassungs-Software an den Maschinen oder Sicherheits- und Ordnungskonzepte waren in der Vergangenheit immer wieder auf große Widerstände gestoßen. Die einzelnen Führungsebenen Betriebsleitung, Werkleitung, Schichtleiter/Meister kommunizierten zu wenig oder gar nicht miteinander. Das Ziel war den Aufbau eines gemeinsamen Führungs-verständnisses über alle Hierarchie-Ebenen zu schaffen, damit neue Projekte schneller und mit weniger Widerständen umgesetzt werden können. Durch qualifizierte Führungskräfte soll letztlich qualitatives Wachstum umgesetzt werden, was in einem schwierigen Marktumfeld für das Unternehmen die einzige Wachstums-Chance darstellt.
Die Umsetzung:
In der Analysephase wurden Interviews mit Führungskräften aus allen Ebenen geführt, um Konfliktfelder, Lernbedarfe und Zielstellung des Auftrages genauer zu erfassen. Während die Schichtleiter/Meister überwiegend gar nicht in ihrer Führungsrolle angekommen waren, klagten die Werkleiter über Überlastung aufgrund einerseits der Anforderungen der Betriebsleitung mit immer neuen Projekten und andererseits den Erwartungen der Schichtleiter bzw. Mitarbeiter. Die Werkleiter trauten ihren Schichtleitern anspruchsvollere Führungsaufgaben nicht zu, so dass Delegation nur selten stattfand.
Zunächst wurden Trainingsmodule für ein modulares Führungstraining auf Werkleiter- und Schichtleiterebene konzipiert. Das Ziel war die Werkleiter in ihrer Trainerrolle zu professionalisieren und zu stärken, damit diese Aufgaben abgeben konnten, aber auch eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen den Werkleitern und den Schichtführern implementiert werden konnte.
Das modulare Trainingsprogramm für die Schichtleiter fokussierte im Schwerpunkt die Themen: Persönlichkeit, Methodenkompetenz (um arbeitsplatznahe Inhalte vermitteln und trainieren zu können) sowie Führungsverständnis. Die Schichtleiter sollten damit das Selbstbewusstsein erlangen, eigenständig Unterweisungen (Unfallverhütung, Sicherheit, Hygiene etc.) vor Gruppen oder an den Maschinen in der Produktion durchzuführen.
Neben den Qualifizierungsbausteinen, wurden drei Projektthemen benannt, welche die Teilnehmer in hierarchieübergreifenden Projektgruppen im Zeitraum von einem halben Jahr bearbeiten sollten. Begleitet wurden die Projekte mittels Projekt-Coaching, Lessons-Learned Einheiten und Kollegialer Beratung.
Um die Seminarinhalte möglichst schnell in die Praxis umzusetzen und die Inhalte im Werk zu verankern, wurden Transferworkshops außerhalb der Produktionszeit am Samstag vorgesehen. Die als Linking-Pin-Modell bekannte Methode stammt aus dem Bereich der Organisationspsychologie. Die Linking-Pins, die Verbindungselemente der Gruppen waren hier die Schichtleiter, welche die Mitarbeiter in der Produktion führen, andererseits als Ansprechpartner und rechte Hand ihren Werkleiter unterstützen müssen. IN einem moderierten Workshop wurden am Standort Umsetzungsmaßnahmen beschlossen, klare Themenverantwortungen und konkrete Zeitschinen definiert.
Ebenso wurden Transfer-Workshops mit der Betriebsleitung und den Werkleitern durchgeführt, in denen Kommunikationsmuster reflektiert wurden und Konfliktfelder entschärft werden konnten.
Ergebnisse:
Die Projektergebnisse und die persönlichen Entwicklungen überraschten sowohl die Geschäftsführung, als auch die Betriebsleitung. In der Organisation entstand eine erstaunliche Dynamik, welche daraus resultierte, dass es nun nicht mehr nur einzelne „Rufer in der Wüste“ gab, sondern über alle Hierarchie-Ebenen ein gemeinsames Führungsverständnis entwickelt worden war:“Wir ziehen jetzt alle in die gleiche Richtung“.
Der Schlüssel für die Dynamik in der Umsetzung lag bei den hierarchieübergreifenden Transfer-Workshops an den Standorten. Hier realisierten auch die Skeptiker, dass die Seminare im Alltag und der Praxis ankamen. Der ausgewogene Mix aus PE- und OE-Maßnahmen transportierte den Lerntransfer optimal in den Arbeitskontext.
Die Trainingsmodule professionalisierten die Teilnehmer in ihrer Führungsrolle und füllten den persönlichen Werkzeugkasten. Die Rolle als Trainer und Coach erzeugte einen Perspektiv-Wechsel in der Zusammenarbeit. Die vorher häufig konfrontativen Muster wurden zugunsten unterstützender, fördernder und lernender Muster abgelöst. Der KVP-Prozess aus Lernen, Verstehen, Verbessern und Umsetzen wird so wirkungsvoll unterstützt.
Innerhalb eines Jahres wurden an drei Standorten knapp 40 Führungskräfte qualifiziert. Die Schichtleiter haben Spaß und Selbstbewusstsein durch ihre neuen Aufgaben gewonnen, die Werkleiter haben heute mehr Freiräume für notwendige strategische Aufgaben.
