„Führungsnachwuchs auswählen und entwickeln in einem mittelständischem Industrie- und Produktionsunternehmen“
Die Herausforderung:
Die systematische Förderung junger Talente und deren Bindung ist eine Herausforderung für eine zukunftsgerichtete Personalplanung vor allem auch für mittelständische Unternehmen. Ein deutsches, europäisch aufgestelltes Familienunternehmen hatte zum Ziel auch in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und eigenen Nachwuchskräften Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens zu ermöglichen. Daher sollte ein Entwicklungsprogramm für leistungsbereite Nachwuchskräfte mit Ambitionen implementiert werden.
Die Umsetzung:
Zu Beginn des Entwicklungsprogramms wurde unter Einbezug der Geschäftsführung ein Kompetenzmodell, welches als Zielbild dienen sollte, erarbeitet. Die Kandidaten des Programms wurden an diesem Soll-Profil gemessen. Dazu wurden 12 Kompetenzfelder
(Zielorientierung, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein, Teamfähigkeit, Fachkenntnisse, Projekt- und Prozessmanagement, Konfliktverhalten, Markt- und Kundenorientierung, Realisieren und Gestalten, Führungswille, Werteorientierung) beschrieben, welche in einer ersten Führungsposition benötigt und beobachtet werden können. Anschließend wurden potentielle Kandidaten seitens der Führungskräfte gemeldet, in einer Führungskonferenz besprochen und 12 Teilnehmer für einen ersten Durchgang des Programms ausgewählt.
Auf Basis des neu entwickelten Kompetenzmodells gab es mit Hilfe einer Fremd- und Selbsteinschätzung für jeden Teilnehmer eine individuelle Potential- und Standortanalyse, welche mit jedem Kandidaten und seiner zugehörigen Führungskraft in einer gemeinsamen Konferenz offen besprochen wurden. Der Trainer erfasst hier die individuellen Entwicklungsziele jedes einzelnen Teilnehmers für das Programm in Absprache mit dem Teilnehmer, welcher selbstbestimmt an seinen persönlichen Lernzielen mitarbeitet. Die Erfahrung zeigt, dass die Lernmotivation bei den Teilnehmern umso höher ist, je höher der Deckungsgrad zwischen den persönlichen Zielen und den Zielen des Entwicklungs-Programms liegt.
Jeder Teilnehmer erhielt ein Handbuch, welches die individuellen Lernziele beschreibt und ein Transfertagebuch enthält, mit Hilfe dessen der Kandidat seine Lernfortschritte dokumentieren konnte. Der Navigator diente auch der Evaluierung am Ende des Programms zur Überprüfung der erreichten Lernziele.
Um den Praxistransfer zwischen den Modulen zu erleichtern wurde von der Lernarchitektur des Programms sog. Lernpartnerschaften (Peer Groups) installiert. Zudem erhielten die Teilnehmer Unterstützung durch Mentoren, welche aus dem Kreis der etablierten Führungskräfte gewonnen wurden.
Die Mentoren wurden auf ihre Rolle und Aufgaben entsprechend qualifiziert und vorbereitet. Ebenso bestand die Möglichkeit des kollegialen Austausches während des Programms um mit dem Trainer schwierige Situationen besprechen zu können.
Das Qualifizierungsprogramm bestand insgesamt aus sieben Modulen mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten (Projektmanagement, Kommunikation, Konfliktmanagement, Präsentorik, Teambildung und Persönlichkeit). Der didaktische Schwerpunkt lag bei erfahrungsorientierten Elementen, welche stark auch die eigenständige Problemlösung seitens der Teilnehmer forderte. Zwischen den Trainingsmodulen trafen sich die Teilnehmer in den Lerngruppen und erhielten persönliche Unterstützung durch ihre Mentoren. Ebenso wurden Praxisprojekte begleitend im Unternehmensalltag bearbeitet.
Eine kontinuierliche Erfolgskontrolle und Monitoring des Entwicklungsprozesses erfolgte vor und nach jeder Trainingseinheit. So erhielt jeder Kandidat ein Transfercoaching am Ende eines Trainingsmoduls seitens der Trainer.
Nach drei Modulen erhielten die Teilnehmer ein Zwischen-Feedback im Rahmen einer Konferenz bestehend aus ihrer Führungskraft, Mentor und Trainer zum erreichten Lernfortschritt.
Den Abschluss bildete eine durch die Teilnehmer organisierte Führungskonferenz, welche zugleich den Kandidaten als Möglichkeit des Placements und den Führungskräften als Talentbörse diente. Eine Abschlusskompetenzeinschätzung diente als Evaluierung des Gesamtprogramms.
Ergebnisse:
Die Kandidaten entwickelten im Rahmen der Qualifikation ihre Persönlichkeit und professionalisierten ihren Arbeitsstil. Sie wurden insgesamt selbstbewusster im Auftritt und bauten Hemmschwellen gegenüber den etablierten Führungskräften ab. Die Gruppe vernetzte sich im Unternehmen und entwickelte ein hohes Verständnis über Organisation, Ablauf- und Entscheidungsprozesse.
Die Teilnehmer erhielten umfangreiche Methodenkenntnisse. Durch die praxisnahen Projekte konnten die Lernerfahrungen aus den Seminarmodulen leichter in den Alltag transferiert werden. „Führung“ wurde in dem Unternehmen im Rahmen des Potentialprogramms intensiv diskutiert. Durch das Kompetenzmodell entwickelte sich ein gemeinsames Verständnis über relevante Führungsindikatoren und „Qualität von Führung“.
Nicht nur die Teilnehmer, auch die Führungskräfte und Mentoren entwickelten aufgrund der Anforderungen Lernprozesse anzuleiten, zu steuern und zu reflektieren, ihre persönliche Führungs- und Kommunikationskompetenzen weiter.
Die Bedeutung von Feedback zur Förderung von Lernprozessen im Sinne einer lernenden Organisation wurde deutlich erkannt. Das Placement der Kandidaten im Unternehmen war nach einem Jahr erfolgreich abgeschlossen – alle Kandidaten etablierten sich erfolgreich in ihren ersten Führungsfunktionen.
